本文来自微信公众号：灵兽，作者：十里，题图来自：视觉中国
一个时代，似乎正在以一种决绝的方式落幕。
先是哈根达斯，这个曾经用"爱她，就带她去"的口号定义了中国式浪漫与高端消费的冰淇淋品牌，传出了要被母公司通用磨坊"摆上货架"的消息。紧接着，将"第三空间"概念根植于中国白领心中的星巴克，在经历了"中国业务卖身"传闻后，不惜放下身段，用降价的手段，投身于中国咖啡市场的肉搏战中。
一个想走，一个在搏命。
哈根达斯和星巴克，这两个分属不同赛道，却同样被视为"外资宠儿"和"中产标配"的品牌，如今殊途同归，共同走到了在华发展的十字路口。
一、外资消费品迎来黄昏
6 月中，一则"通用磨坊考虑出售哈根达斯中国门店业务"的消息传出。尽管通用磨坊中国官方迅速以"不予置评"和"谣传"来回应，但资本市场的风声往往不是空穴来风。据称，这场潜在的交易可能在 2025 年启动，估值或达数亿美元。
这笔账不难算。
与其等待品牌价值在日益"内卷"的中国市场被不断稀释、最终"烂"在手里，不如趁着它尚在高位时，寻找一个合适的买家，实现价值最大化。这对于通用磨坊的股东而言，是再理性不过的商业决策。
那么，哈根达斯怎么了？简单来说，它老了，也慢了。
在信息相对匮乏的年代，哈根达斯以高昂的价格和"进口"光环，构建了品牌护城河。但如今，这套"高举高打"的叙事已经失灵。
一方面，是消费者的嬗变。新一代的年轻人不再迷信"洋品牌"，他们更看重质价比、更追求个性化和情绪价值。
另一方面，是来自四面八方的"围剿"。钟薛高（即便已是昨日黄花）曾用一片雪糕教育了市场；喜茶、奈雪等新茶饮巨头，用它们的冰淇淋产品切入市场；更不用说无数新消费品牌。在这场混战中，哈根达斯的产品创新和营销手段，显得迟缓而僵化。
所以，当联合利华选择将整个冰淇淋业务剥离并独立上市，以更灵活的姿态参与全球竞争时，哈根达斯在中国的潜在出售，则更像是一次战略收缩和"体面退场"。
它告诉市场：那个靠一个品牌光环就能"躺赢"的时代，确实结束了。
如果说哈根达斯的"卖身"传闻代表着一种逃离的姿态，那么星巴克则是在用战斗来寻求生路。
就在哈根达斯传闻发酵的同一时间，星巴克掀起了降价风暴。据悉，数十款核心单品集体降价 5 元左右，这意味着星巴克的舒适价格带，从稳固的 30 元以上，被拉入了" 20+ "的区间。
这是星巴克进入中国 25 年来的首次大规模、持续性降价。这一刀，砍向的不仅是价格，更是自己苦心经营多年的"高端"人设和"第三空间"的品牌溢价。
星巴克别无选择。
瑞幸和库迪用" 9.9 元"的刺刀，几乎捅穿了整个中国咖啡市场的价格底线。当消费者已经习惯了用一杯奶茶的钱就能喝到一杯品质尚可的咖啡时，星巴克的高价就显得愈发"刺眼"。
创始人霍华德 · 舒尔茨曾豪言，"未来 3 年在中国开到 1 万家店"，但惨淡的财报数据给了他一记响亮的耳光：2023 年第四季度，中国同店销售额暴跌 14%。
不降价，就是等死。
当然，星巴克比哈根达斯更"清醒"的一点在于，它深知中国市场的重要性，也愿意为此付出代价。霍华德和库克一样，是疫情后第一批重返中国的美国 CEO。他明白，中国市场未来的想象力远超美国。
所以，我们看到了一个矛盾而挣扎的星巴克：一边，在北大论坛上描绘着万店宏图，强调着品牌价值；另一边，却又不得不放下身段，用最"原始"的价格战来换取客流和市场份额。
二、背后的原因
哈根达斯与星巴克的崛起，是一场教科书级别的"价值营销"。它们卖的从来不是食物本身，而是一张精心编织的、通往"精英生活"的入场券。
但现在，这张券，不值钱了。
这个曾经坚不可摧的价值光环，正被现实从两个维度同时击碎。
首先，价格的"屠刀"斩断高溢价的壁垒。
在过去，经济形势向好时，价格可能是划分圈层的壁垒。30 多元一杯的星巴克和近 60 元客单价的哈根达斯，其昂贵本身就是一种对消费者的筛选。你付钱买的不只是产品，更是"我值得"的心理满足和社交货币。
然而，中国本土的"野蛮人"们，用一种近乎粗暴的方式，将这个壁垒夷为平地。
在咖啡的血腥巷战里，瑞幸和库迪挥舞着" 9.9 元"的屠刀，刺向了星巴克柔软的价格腹地。它们将咖啡从所谓的社交场景，拽回了"提神续命"的功能本质。当消费者发现，醒脑这件事并不需要付出高昂的"圈层门票"时，星巴克的高价就从"品质的象征"滑向了"虚荣的泡沫"。
同样的，在冰淇淋的战场上，哈根达斯则更为狼狈。蜜雪冰城用 2 元的甜筒和洗脑的神曲，构建了另一个维度的消费宇宙。而喜茶、奈雪们，用同样 20-30 元的价格，端上了一份"奶茶 + 冰淇淋 + 社交空间"的全家桶。
相比之下，哈根达斯那份孤独而昂贵的冰淇淋球，显得如此不合时宜，甚至有些滑稽。
所以，当市场的价格认知被强行重塑，消费者心中那杆秤，也就彻底倒向了质价比。高溢价，这个曾经的护城河，如今成了淹死自己的沼泽。
其次，成功模式的反噬，使哈根达斯和星巴克陷入"巨象困境"。
如果说光环坍塌是外部环境的海啸，那么哈根达斯与星巴克的内伤，则源于其引以为傲的成功模式。过去，标准化和高投入曾是核心竞争力，但在中国市场，这些优势却开始变成沉重的枷锁。
在产品创新上，哈根达斯和星巴克表现出明显的刻板和迟缓。
作为全球巨头，标准化是它们的铁律，但也成了它们在中国市场最沉重的枷锁。为了维护全球一盘棋的战略，任何一点小小的改动，都需要经过漫长而复杂的决策流程。
于是看到，哈根达斯的菜单仿佛被时间冻结了。当中国的对手们以"周"为单位进行口味、包装、概念的迭代时，它还在慢悠悠地守护着那几款经典的香草和巧克力。
而星巴克虽然努力追赶，但它的创新总带着一种"优等生做作业"般的拘谨。偶尔推出的"时令特饮"，与本土品牌那种动辄联名茅台、联名《猫和老鼠》的打法相比，想象力和引爆市场的能量，完全不在一个维度。
正是这种"大公司的稳健"，在瞬息万变的中国市场，就显得动作缓慢，逐步丧失市场。
更为致命的是，"重资产"模式成为发展的桎梏。哈根达斯与星巴克，都曾是线下空间的"美学大师"。它们不惜血本地在城市最繁华的地段，打造出一个个浪漫圣地和精神港湾。
这种重资产模式，在蓝海时期是品牌壁垒，也是当时"杀敌"的利器。但在今天，却成了压垮骆驼的稻草。高昂的租金和人力，让其在价格战中毫无招架之力，只能眼睁睁看着利润被侵蚀。
再加上直营模式，让扩张速度缓慢，根本无法触及广阔的下沉市场。而那里，正是瑞幸、蜜雪冰城们通过轻快的加盟模式跑马圈地的新大陆。
与此同时，对线下体验的执念，使外资消费品牌在数字化转型浪潮中显得迟缓。竞争对手早已用小程序、直播带货和私域流量等数字化工具构建起新的消费触点，而它们还在固守"咖啡馆里的一下午"这种田园牧歌式的体验。
说到底，它们都被自己一手缔造的帝国所绑架。昔日的铠甲，成了今日的囚笼。它们无法适应一个由效率、速度和性价比主导的新商业范式，被淘汰，也就成了必然。
三、出售猜想
出售，是终局吗？这是否意味着外资品牌在中国市场的"敦刻尔克"大撤退？答案是否定的。
在商业世界的残酷逻辑中，出售从来不是故事的终章，而是另一场更为激烈、精密博弈的序幕。对于哈根达斯与星巴克而言，将中国业务摆上货架，而更像是一场战略性交割。
把时钟拨回到 2017 年。彼时，麦当劳将其在中国内地和香港的业务，以 20.8 亿美元的总对价，出售给了由中信和凯雷资本组成的财团。
当时，舆论场一片哗然，无数人将其解读为"洋快餐"的没落。但资本注入后，麦当劳中国迎来了逆转。其成功经验，或许也为哈根达斯和星巴克今日的中国命运提供了参照。
麦当劳中国的转型，可以归结为三步：
首先，全面下沉。新东家上任后的首要任务，摆脱了外资总部的层层审批，按下中国速度的快进键。门店数量从 2017 年的约 2500 家猛增至如今的近 6000 家，且一半以上的新店布局在三线及以下城市。
其次，深度本土化。新麦当劳果断抛弃了"全球统一标准"的包袱。推出迎合中国人口味的"麦麦脆汁鸡"，到与微信生态强绑定、打造高粘性的会员体系，其创新和本土化步伐大大加快。麦当劳中国开始主动融入本地消费生态。
最后，资本运作，效率为王。对于凯雷等 PE 机构而言，这不是一桩简单的餐饮生意，而是一场高效资本运作。其核心目标，是通过"收购—改造—增值—退出"这一完整闭环，实现资本的高效增值与顺利退出。
如今，哈根达斯与星巴克中国业务出售的传闻甚嚣尘上，是否会继续上演"麦当劳中国剧本"还不得而知，但业内猜测无非是两类买家接盘。
一类买家，自然是资本市场。如当年的凯雷，或如今的高瓴、红杉等投资巨头。这些机构看重的，是星巴克和哈根达斯依旧熠熠生辉的品牌价值，以及其臃肿、低效的运营体系所蕴藏的巨大改造空间。
他们的算盘极为清晰：用 3 至 5 年时间，通过精细化运营、加快本地化创新、优化资产结构，将品牌重塑后高溢价上市或转手，赚取数十亿甚至上百亿的资本回报。
另一类买家，则是本土产业的"整合者"。如百胜中国、华润集团等。这些企业拥有强大的本地供应链、渠道网络和运营管理能力。收购一个成熟的高端品牌，不仅能迅速补齐自身的品牌矩阵，还能实现渠道、供应链等多维度的协同效应。
其实，在商业的冷酷仙境里，出售从来不是悲剧。这，是一种选择。是一种为了生存，而必须付出的代价。
而无论星巴克和哈根达斯的中国故事将由谁续写，这场传闻都标志着一个时代的转折。对于外资品牌而言，"洋光环"不再是通行证，深度本土化和模式创新是生存下去的唯一路径。
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